La industria moderna y las perspectivas del socialismo

Dónal Ó Coisdealbha analiza la historia y los resultados del sistema de gestión y producción (TPS) desarrollado por Toyota Motor Corporation, y sostiene que los efectos cooperativos que el TPS tuvo en las relaciones laborales internas de Toyota contienen las semillas de un modelo exitoso de producción industrial socialista. Ó Coisdealbha es director de control de procesos y desarrollo inteligente y digital en una fábrica propiedad de un fabricante multinacional de equipos eléctricos y actualmente está escribiendo un libro en colaboración con Tom O’Brien sobre la planificación del tiempo de trabajo. Su blog se puede encontrar aquí.

Traducido del inglés original: Modern Industry and Prospects for Socialism (cosmonautmag.com)

Introducción

Este artículo es un análisis de las relaciones sociales de la producción industrial moderna y lo que significa para el socialismo. Creo que es importante porque la literatura sobre economía y planificación socialistas tiende a centrarse en modelos abstractos de cómo podría funcionar la producción, sin hacer mucho hincapié en cómo funciona actualmente y por qué. Mis conclusiones pueden sorprender al lector, aunque, a la luz de la información que presentaré, creo que deben considerarse de sentido común. Por ejemplo, explicaré que lo que los socialistas reconocerían inmediatamente como relaciones cooperativas de producción ya se considera muy deseable por los planificadores industriales actuales, aunque, por supuesto, no lo expresan en esos términos. La apreciación de este y otros hechos relacionados nos permite dejar de centrarnos en abstracciones como «planificación» y «competencia» y pensar, en cambio, en la naturaleza cambiante del contenido de esos términos.

En este artículo explicaré por qué los cambios técnicos necesarios en la planificación tienden a complementarse y optimizarse mediante la modificación de las relaciones sociales de trabajo dentro de la empresa, y cómo los capitalistas han reaccionado a esta realidad experimentando con condiciones de trabajo cooperativas y, al mismo tiempo, tratando de encontrar formas de evitarlas. Analizaré las conclusiones que se pueden extraer de estas características emergentes del sistema de producción, a saber, que los imperativos capitalistas actúan como un freno para el desarrollo ulterior de la industria. Si se analiza el funcionamiento de la industria actual, es posible ver cómo un sistema económico compuesto por relaciones de producción cooperativas generalizadas tendría enormes ventajas inherentes sobre una economía basada en procesos de producción privados.

El desarrollo del sistema de producción de Toyota

A medida que la industria se desarrolla, la complejidad de los procesos de producción tiende a aumentar de forma natural, ya que las nuevas inversiones crean una demanda adicional de nuevos tipos de bienes de producción. Si se intentara detallar explícitamente cómo se fabrican muchos productos industriales modernos, uno se vería obligado a pensar en un gran número de procesos intermedios, cada uno de los cuales, a su vez, requiere pensar en muchos más subcomponentes y en cómo se fabrican. Pronto se daría cuenta de que la tarea que ha emprendido abarca la consideración de miles de pasos de producción individuales, que deben organizarse en las proporciones adecuadas y en los momentos oportunos. En la coordinación de estos esfuerzos, los ingenieros industriales han desempeñado históricamente un papel especial, que no solo consiste en calcular la productividad adecuada en cada etapa, sino también en reevaluar y mejorar continuamente las formas actuales de hacer las cosas, hasta el número de segundos que debe tardar un trabajador medio de la línea de producción en completar cada movimiento físico único. Esta es la base de la producción taylorista: los trabajadores son como cualquier pieza de equipo que, cuando se combina con otras máquinas y piezas de entrada de una determinada manera, producirá un número determinado de piezas de salida en un período de tiempo determinado. Un grupo de expertos intenta continuamente maximizar la productividad del trabajo reorganizando los factores de producción.

Teniendo esto en cuenta, les invito a que piensen por un momento en la fábrica en la que trabajo. Hay trece empleados en el departamento de desarrollo industrial, incluyéndome a mí. El número de operarios en las líneas de producción es, en cualquier momento del día o de la noche, de más de dos mil personas, que trabajan en cientos de líneas en tres turnos. Cualquier componente dado tiene que pasar por muchas etapas de procesamiento, automatizadas, semiautomatizadas y manuales, a veces varias veces. El nivel de complejidad y variabilidad en los flujos de componentes entre estos procesos hace que incluso la tarea de calcular la producción intermedia diaria supere con creces las capacidades de nuestro departamento, por no hablar de estudiar y mejorar los procesos a nivel micro. En otras palabras, en muchas fábricas modernas, el antiguo enfoque taylorista no es practicable y, como veremos, tampoco es deseable. En el campo de la cibernética de la gestión, tenemos un término especial para describir el problema que esto nos plantea: carecemos de la «variedad necesaria» para controlar nosotros mismos los procesos de producción. Es decir, el sistema está fuera del alcance de nuestra capacidad para actuar y regularlo de forma eficaz.

Durante décadas, este problema de variedad insuficiente, tanto en el bloque soviético como en el occidental, fue ignorado en su mayor parte por la industria, a pesar de la creciente complejidad de la producción. Finalmente, fue reconocido explícitamente y abordado por la empresa japonesa Toyota Corporation a través del descubrimiento y desarrollo de la fabricación «pull». Al observar a los principales productores de la década de 1950, se dieron cuenta de que esto se había convertido en un grave problema, que provocaba mala calidad, disfunciones y un enorme desperdicio. Las grandes industrias de Estados Unidos, al igual que en la URSS, producían grandes cantidades de componentes defectuosos y no deseados a lo largo de sus cadenas de suministro. Toyota comprendió que la producción futura solo se volvería más compleja y que esta situación representaba un obstáculo para un mayor desarrollo. Para romper con ella, necesitaban aumentar radicalmente el nivel de complejidad que podían manejar. De hecho, la solución les quedó clara de inmediato. Simplemente, hacer que los propios trabajadores de las líneas de producción se autoorganizaran en tres tareas estrechamente relacionadas que se habían vuelto demasiado complicadas para que las gestionara cualquier pequeño grupo de expertos: el cálculo de las cantidades que se debían producir en cada paso, la programación de la dotación de personal de las líneas de producción y la reevaluación y mejora continuas del funcionamiento de los procesos de producción. Esto permitiría a los ingenieros industriales y otros especialistas pensar en el panorama general e intervenir estratégicamente en la producción diaria solo cuando se introdujera un cambio importante o cuando surgieran problemas u oportunidades significativas.

Sin embargo, una solución tan obvia conllevaba un problema evidente: a menos que algún grupo de expertos se lo indicara explícitamente, ¿cómo podían saber los operarios de la línea de producción cuánto debían fabricar de cada componente y cuándo? La solución se encontró en tomar prestado el concepto de los sistemas de reposición de los supermercados, en los que los productos individuales se reponen en pequeñas cantidades cuando empiezan a escasear en las estanterías de la tienda. Tratar cada etapa de una fábrica como una estantería de un supermercado significaría que el reabastecimiento se inicia en función del consumo, en lugar de planificarse por adelantado según un calendario. Al aplicar esta idea a una fábrica, el pionero estadounidense en materia de calidad W. Edwards Deming acuñó el principio que lleva su nombre: «el siguiente proceso es el cliente». Esto significa que, conceptualmente, no hay diferencia entre un producto que se mueve entre líneas de producción dentro de una empresa, entre empresas o entre un minorista y un consumidor final. En cualquiera de estos casos, el proceso anterior siempre debe suministrar el producto al ritmo que requiere el proceso posterior. Por lo tanto, los cambios en la demanda de bienes de consumo final modifican los niveles medios de producción de todos los procesos lógicamente anteriores en la cadena de suministro. Esto proporciona de forma inmediata y automática a las líneas de producción individuales y a las fábricas en su conjunto información cuantitativa sobre la producción y la programación. Mientras que la producción se había vuelto demasiado compleja para que los expertos la organizaran de forma centralizada, este método permitía a cada línea regular su propio suministro a nivel local en respuesta a los cambios en la demanda de la etapa posterior y, a diferencia del caso anterior, funciona independientemente de la creciente complejidad de los procesos.

En las fábricas modernas de hoy en día se utiliza a menudo el sistema Kanban de Toyota, en el que existe un cierto número de «cestas» que sirven de amortiguador entre los procesos de producción. La etapa del «proveedor» puede llenar estas cestas con productos, pero debe detenerse cuando las cestas están llenas, lo que impone un límite estricto a su sobreproducción. Este límite obliga al proveedor a sincronizar su ritmo de producción con el ritmo de consumo de sus clientes. Si producen demasiado rápido, todas las cestas se llenarán, lo que detendrá la producción. Si producen demasiado lento, el cliente vendrá a recoger los productos, pero se encontrará con que las cestas están vacías, lo que detendrá la producción en la etapa del cliente. En cualquiera de los dos casos, el proceso de producción en general se interrumpe rápidamente, ya que los pasos anteriores y posteriores a lo largo de la cadena de suministro también deben detener su producción, ya sea por la falta de suministro de las líneas afectadas o porque sus propias cestas se llenan rápidamente debido a la falta de demanda de las líneas afectadas. La clave para entender el Kanban es que estas «interrupciones» actúan como señales de información, indicando a los productores cuándo su productividad local es incompatible con la productividad de la cadena de suministro en su conjunto.

El Sistema de Producción Toyota (TPS) no solo permitió que la producción se autoorganizara mediante la cadena de suministro, sino que también satisfizo la condición de permitir la mejora autoorganizada de los procesos. Por ejemplo, los ingenieros industriales encontraron una nueva función en la reducción estratégica del número de cestas Kanban existentes entre las etapas de producción. Con esta reducción del tamaño del amortiguador, cualquier desajuste en la productividad hace que las cestas se llenen o se vacíen en un tiempo proporcionalmente más corto. La reducción del tamaño del amortiguador no provoca, en principio, que la tasa de suministro requerida aumente o disminuya, pero reduce la tolerancia al error, lo que exige una sincronización aún más estrecha con la tasa de demanda de los clientes, para evitar que la cadena de suministro se rompa. Estas roturas, resultado del menor tamaño del amortiguador, ponen de manifiesto defectos estructurales en el sistema de producción, una falta de precisión que se convierte entonces en la base para una nueva ronda de mejora de los procesos. La única forma de mantener la producción en marcha en las nuevas circunstancias puede ser trasladar la maquinaria a diferentes partes de la fábrica o cambiar el orden secuencial de montaje de algunas piezas. Esto puede producir resultados muy interesantes: yo mismo he visto cómo, cuando la productividad en alguna etapa del proceso es demasiado rápida para la cadena de suministro en general, la sincronización puede llevar a los trabajadores de producción a recomendar que una máquina grande y moderna sea sustituida por otra más pequeña y «menos eficiente» (pero más adecuada). De este modo, las nuevas decisiones de inversión se basan en las señales de información que indican la incompatibilidad entre los niveles de productividad locales y globales.

El grado en que se superan las deficiencias del proceso se refleja en la consiguiente reducción del número de averías y en el retorno a una producción fluida con este nuevo nivel de precisión más elevado. Una vez más, debido a la complejidad de la producción moderna, nadie está mejor preparado que los propios operarios de producción para comprender qué cambios habría que realizar para que su propia línea de producción funcione sin averías. En The Toyota Way, Jeffrey K. Liker describe cómo «Toyota dio un giro radical a la gestión científica y cedió el control de la estandarización a los equipos de trabajo»¹. Este nuevo enfoque de Toyota dio lugar al concepto de «responsabilidad sin autoridad», una frase acuñada por el directivo de Toyota John Shook, que se aplicaba a los equipos de trabajo de las líneas de producción.²Eran estos equipos, y no los gerentes, los encargados de mantener el funcionamiento estable de su línea dentro de los requisitos de la cadena de suministro, y se les asignó la responsabilidad de realizar los cambios necesarios en los procesos de producción en consecuencia. Sin embargo, no tenían la autoridad definitiva para mantener esos cambios si entraban en conflicto con los requisitos más amplios de los demás procesos de la fábrica. De esta manera, la autoorganización local del equipo se conciliaba con la coherencia global del sistema.

La tercera responsabilidad crítica que, por necesidad, se transfirió a los trabajadores sobre el terreno fue la de la programación de las líneas. En el TPS, la mano de obra debe moverse continuamente, tanto por la eficiencia que se encuentra en las diferentes líneas de producción como por las fluctuaciones en la demanda de los productos de cada línea de producción. Como resultado, en muchas fábricas modernas los trabajadores pueden inscribirse en las líneas de producción en lugar de ser asignados a un puesto por la dirección. Los operarios suelen tener una «línea de origen» en un momento dado y pueden «desbloquear» el permiso para trabajar en otras líneas completando horas de formación específicas para esas líneas. Por su parte, los directivos supervisan en qué medida la formación cruzada ha dotado al conjunto de los trabajadores de las habilidades adecuadas para trabajar en cada línea de producción, al tiempo que realizan un seguimiento del número actual de operarios necesarios en cada una de las líneas.

El número «requerido» de operarios para cualquier línea específica se basa, en la fábrica en la que trabajo, en un algoritmo sencillo que incorpora el número medio de trabajadores para los que es la línea de origen, la tasa de absentismo de esos trabajadores, la tasa de rotación de personal en la línea y la volatilidad de la demanda de los productos de esa línea. Para cada una de las líneas de producción de la fábrica, debe considerarse que existe un excedente de trabajadores dentro de la fábrica que pueden inscribirse y trabajar allí, por encima de la mano de obra que se considera estrictamente necesaria. Dado un excedente adecuado de habilidades para cada línea, los trabajadores de producción son perfectamente capaces de autoorganizar sus horarios con la ayuda de la tecnología: cuando hay menos trabajadores de los que se consideran necesarios programados para trabajar en una línea, esto se puede ver en el software informático de la empresa como un indicador de advertencia parpadeante, que alerta a todos los operadores que ya tienen la formación necesaria de la posibilidad de inscribirse en la línea y mantener la producción sin problemas.

Algedónica

Una implicación clave de la autoorganización de estas tres actividades —producción, mejora de procesos y programación— es la profunda nueva importancia de lo que el padre de la cibernética de la gestión, Stafford Beer, denominó «señales algedónicas». En un contexto moderno, estas señales consisten en iconos de alerta visuales, también en el sistema informático de la empresa, que además generan mensajes instantáneos por teléfono y correo electrónico cuando se activan, y que requieren la atención inmediata de destinatarios predefinidos. Estas señales se «activan» manualmente ante un problema inmediato o automáticamente, como resultado de que los flujos relevantes de las estadísticas de producción superen un umbral predefinido. Estas señales algedónicas cobran ahora gran importancia porque los ingenieros industriales (así como otros especialistas en los campos de la calidad, la seguridad, etc.) se involucran en el sistema de producción pull a través de estos eventos excepcionales, cuando las cosas van notablemente bien, mal o cuando surgen clases específicas de problemas.

En las fábricas modernas, cuando las partes pertinentes reciben estas «señales algedónicas» instantáneas, deben confirmar que van a reaccionar ante ellas a través del programa informático de la empresa y, una vez hecho esto, deben informar de sus conclusiones mientras cierran («normalizan») la señal. Tanto el evento como la reacción al mismo sirven de base para futuros debates y mejoras del proceso. Si el especialista no reacciona a tiempo ante el problema, o no confirma que este se ha resuelto en un plazo determinado, la señal se «escalará» automáticamente a niveles superiores dentro de la jerarquía organizativa, lo que activará más mensajes instantáneos. De este modo, siempre hay alguien responsable de cualquier situación emergente, hasta los niveles más altos de la organización, y tanto la inacción como cualquier acción constituyen señales de información que son transparentes y visibles para todos los miembros del sistema. Los hechos emergentes del proceso de producción imponen de este modo la responsabilidad a todos los especialistas y directivos, subordinándolos al proceso y no al revés.

La burbuja de las relaciones sociales

En las décadas que siguieron a su implementación inicial, la producción pull dio inicio a la revolución «lean» en la fabricación. Con el tiempo, quedó claro que el descubrimiento de Toyota era, efectivamente, la clave para abordar muchos problemas evidentes, como lo demuestran los enormes avances en productividad, eficiencia, calidad, reducción de residuos, etc., en muchos sectores industriales. Todos los competidores directos de Toyota (y luego muchas otras industrias) se vieron obligados a copiarlo en mayor o menor medida, y hoy en día los contenedores Kanban, la algedónica, etc., son características omnipresentes de la fabricación de tecnología media y alta. Al igual que la producción fordista y taylorista había revolucionado las fábricas tipo taller de principios del siglo XX, el sistema de Toyota hizo lo mismo en las últimas décadas del siglo. Pero al hacerlo, también descubrieron algo mucho más profundo e interesante.

Toyota trató de comprender qué condiciones eran necesarias para que la producción pull diera resultados óptimos. En otras palabras, sabían que su nuevo sistema funcionaba según un conjunto de reglas diferentes a las de las fábricas fordistas y trataron de determinar los parámetros de optimización que tenían sentido en el nuevo régimen. Desde las primeras implementaciones del TPS, descubrieron que era necesario cultivar un cierto tipo de entorno para que el sistema tuviera realmente éxito, un entorno muy atípico en el contexto del trabajo asalariado. Este entorno equivalía a condiciones cooperativas de producción,³ de las que surge la autoorganización de la producción, el objetivo principal del TPS. Descubrieron que el sistema funciona mejor cuando los individuos participan libremente y de forma plena en sus equipos de trabajo, con un espíritu cooperativo. Esto es esencialmente lo contrario de la concepción taylorista de un trabajador contratado para ser un engranaje muy concreto de una máquina, donde el parámetro de optimización es la eficacia con la que se atomiza a este individuo para que siga al pie de la letra las instrucciones de su capataz.

La autoorganización de la mejora de los procesos, por ejemplo, se basa en una función de descubrimiento que, como hemos visto, se pone en práctica a través de un bucle de retroalimentación de refinamiento continuo de los procesos, desde señales algedónicas hasta mejoras de procesos autoorganizadas y nuevas señales algedónicas . Para comprender por qué esto requiere relaciones de producción cooperativas, supongamos que, como dirección de la fábrica, decides pagar una bonificación a los trabajadores cada vez que activan una señal algedónica y notifican un problema. Pronto descubrirá que el sistema se ve inundado de informes triviales y falsos. Del mismo modo, si castiga a las personas por informar de forma inadecuada, nadie informará de nada. En principio, no es posible recompensar o castigar a las personas por reaccionar ante acontecimientos que ellas mismas consideran (in)apropiados. La única forma de que las personas reaccionen adecuadamente al utilizar un sistema algedónico es que ellas mismas quieran hacerlo. El dinero y las sanciones, las herramientas tradicionales utilizadas para imponer las prioridades de la entidad empresarial al trabajador individual, perjudicarán activamente a un sistema basado en la autoorganización. Este es otro ejemplo de que la dirección no tiene la «variedad necesaria» para ejercer su control sobre un sistema.

Sin embargo, lógicamente, la actitud del trabajador hacia las mejoras de los procesos (y, por lo tanto, hacia el uso de la algedónica) debería ser, en el mejor de los casos, ambigua y, en el peor, hostil. Cuando se mejora un proceso de producción, se crea un espacio para que la empresa obtenga beneficios gracias al aumento de la eficiencia, despidiendo a los trabajadores que ahora son excedentes. En un sistema de gestión de la producción fordista y taylorista, los ingenieros industriales recomendarían mejoras en los procesos de producción en los informes a la dirección basándose precisamente en este tipo de ahorro de costes calculado. Sin embargo, hacerlo en el contexto del TPS dañaría claramente la motivación de los trabajadores para autoorganizar nuevas mejoras en el proceso de producción, ya que ello pone en peligro su futuro empleo. La diferencia en el TPS, por lo tanto, es que, a diferencia del caso anterior, la dirección ahora necesita realmente la creatividad de los trabajadores.

La solución que desarrolló Toyota fue instituir una especie de «burbuja de relaciones sociales», es decir, proteger a los trabajadores de cualquier consecuencia negativa derivada de sus mejoras autoorganizadas en los procesos de producción, independientemente del coste que ello pudiera suponer. Instituyeron una garantía de «no despidos» de larga duración para sus trabajadores de producción, que la empresa respetó durante muchos años.⁴ Considero que esta garantía es la «regla de oro» de las relaciones cooperativas de producción, ya que significa que los equipos de trabajo pueden mejorar libremente sus procesos sin preocuparse por las posibles implicaciones negativas de hacerlo. Fundamentalmente, sin esta garantía, es prácticamente imposible cultivar condiciones laborales cooperativas. Por lo tanto, esta garantía es esencial para el éxito de la producción autoorganizada, porque, en palabras del experto en gestión Paul Adler, «el 90 % de las personas, si se les da la oportunidad de trabajar de forma más inteligente y mejorar sus puestos de trabajo, y si descubren que al hacerlo han ganado tiempo libre para sí mismas, buscarán espontáneamente nuevas cosas que hacer. Tengo cientos de ejemplos [énfasis mío]».⁵

Esta fue también la conclusión de Toyota: bajo un régimen adecuado de relaciones sociales, las personas disfrutan de forma innata del éxito en situaciones desafiantes, especialmente en el contexto de la dinámica de grupo y el trabajo en equipo. Descubrieron que, utilizando la algedónica y el sistema Kanban, junto con la política de no despidos, sus equipos de trabajo eran extremadamente innovadores a la hora de rediseñar los procesos de producción una y otra vez, con el fin de mantener la producción bajo unos estándares de precisión cada vez más altos. Esto nunca se habría podido lograr con los medios tradicionales de gestión de fábricas, que instrumentalizan la mano de obra para realizar un trabajo concreto y predefinido.

Un día de trabajo justo por un salario justo

Otro parámetro de optimización importante en el marco de las «relaciones cooperativas de producción» fue la remuneración del trabajo, donde una mayor igualdad produce una implementación superior del sistema. He visto en mi propio lugar de trabajo por qué la igualdad de ingresos actúa como parámetro de optimización en este tipo de sistema. Pagar de forma desigual a las personas por trabajar en diferentes líneas (o, lo que es lo mismo, remunerar de forma desigual a personas con diferentes niveles de educación y formación) hace que, sistemáticamente, algunas tareas resulten más atractivas que otras. Esto introduce un incentivo negativo en el sistema de programación del trabajo autoorganizado, al crear competencia por los puestos en determinadas líneas y escasez de trabajadores en otras. Con la igualdad salarial, es relativamente fácil para los trabajadores repartirse las tareas de producción más y menos pesadas mediante la cooperación. Las relaciones de producción cooperativas exigen la igualdad salarial —el pago como participación en el trabajo en equipo—, lo que a su vez refuerza las relaciones de producción cooperativas.

Con la protección contra los despidos en vigor, a todos los trabajadores les interesa igualmente averiguar cómo reducir la cantidad existente de trabajo desagradable, buscando la eficiencia en las tareas que todos están obligados a realizar pero que nadie quiere hacer. Si, en cambio, se utiliza un sistema de bonificaciones para los trabajadores que realizan trabajos desagradables, a los trabajadores les interesa mantener la cantidad de trabajo desagradable, así como competir por estas funciones mejor remuneradas. En el marco del TPS, los trabajadores están interesados en mejorar sus habilidades mediante la formación y la educación, no porque aumente su salario individual, sino porque les garantiza la posibilidad de cambiar simplemente a otras líneas de producción cuando aumentan la eficiencia del proceso de su línea actual, eliminando así todos los temores que normalmente existirían sobre la plena participación en ello. Por eso, ser «polivalente para trabajar en diferentes procesos de fabricación» se convirtió en «un requisito en las plantas de Toyota».⁶ Las relaciones cooperativas de producción requieren una mano de obra altamente polivalente, de nuevo, lo contrario de la mano de obra instrumentalizada (la que se contrata por un salario para realizar un trabajo específico).

La experiencia de la fábrica New United Motor Manufacturing Incorporated (NUMMI) en Fremont, California, es el ejemplo clásico de la aplicación de estas políticas. Originalmente propiedad de GM, su gestión fue asumida por Toyota en 1984 como parte de un acuerdo de propiedad conjunta. También era una fábrica con un sindicato militante y eficaz que representaba a sus trabajadores, y fue precisamente en estas condiciones cuando el TPS logró una de sus implementaciones más puras. La política de no despidos significó que, durante la recesión económica de finales de los años 80, en un momento dado había 264 trabajadores de producción más de los necesarios en la planta.⁷ Toyota mantuvo esta política a pesar de todo, consciente de su importancia fundamental para las relaciones sociales de producción subyacentes al TPS.

Hablando de los salarios en la planta de NUMMI, un trabajador comentó que «antes había 80 clasificaciones de trabajadores por horas con diferentes salarios según el antiguo sistema. Esto provocaba que los trabajadores se quejaran de por qué un trabajador ganaba 5 céntimos más por hora que otro por lo que parecía un trabajo igualmente duro. Ya no tenemos ese tipo de discusiones. Y eso supone una gran diferencia para nuestra productividad. Además, ya no había bonificaciones por antigüedad, rendimiento o méritos».⁸ Para optimizar las condiciones que propician el trabajo cooperativo, Toyota acordó con el sindicato que «todos los trabajadores de producción cobrarán la misma tarifa por hora —actualmente 17,85 dólares— independientemente de su puesto, salvo los jefes de equipo, que cobran 60 centavos más».⁹ Aunque se eliminaron todas las bonificaciones individuales, la empresa Toyota en Japón pagaba «una gran parte del salario en bonificaciones semestrales» que estaban «vinculadas al rendimiento de la empresa, no al rendimiento individual».¹⁰ En la fábrica en la que trabajo, un sistema de escalas salariales y bonificaciones más complejo acaba generando también ingresos muy iguales para los trabajadores de la línea de producción, como consecuencia lógica de los ensayos y errores de la dirección para optimizar la producción ajustada.

Lo que Toyota había aprendido, casi por accidente, era que cuando se crea una «burbuja» protectora en la que se pueden cultivar relaciones laborales cooperativas, alejadas de la lógica normal del mercado capitalista, esta superará sistemáticamente a la producción llevada a cabo por mano de obra instrumentalizada a largo plazo. El trabajo cooperativo mejora con el tiempo el proceso en sí mismo, algo que antes era inimaginable. Se descubrió que esto era cualitativamente superior, del mismo modo que en una fase anterior del desarrollo capitalista se consideró que el trabajo libre y asalariado era más eficaz que el trabajo esclavo.

Asociaciones de proveedores

A nivel macro, otro parámetro de optimización que descubrió Toyota consiste en el hecho de que la producción pull funciona mejor cuanto más coloniza su propia cadena de suministro, remodelándola a su imagen y semejanza. Debido al principio de Deming de que «el siguiente proceso es el cliente», Toyota consideró imposible implementar su sistema únicamente dentro de los límites de su propia organización. El hecho de que «el siguiente proceso» se produjera dentro de los límites de la estructura legal de la corporación Toyota o no, resultó irrelevante para la lógica de la producción pull. Una empresa proveedora que operara sobre la base de la producción fordista tendría el mismo efecto que si una de las propias líneas de producción de Toyota decidiera volver a esta forma anterior. Para Toyota, esto significaba el retorno de la ineficiencia, los grandes inventarios, la mala calidad y la pérdida del sistema de mejora continua en esa sección de su cadena de suministro.

Toyota, al igual que otras grandes empresas que utilizan el TPS y sus derivados, mantiene su propia «asociación de proveedores». Por ejemplo, los miembros de la asociación de proveedores de Toyota estaban obligados a implementar el TPS, con el fin de que las propias fábricas de Toyota recibieran los productos exactamente en las proporciones, plazos y calidad que necesitaban. Tal y como se describe en The Toyota Way, «dado que Toyota no considera las piezas como productos básicos que se pueden adquirir en el mercado mediante licitaciones abiertas, es fundamental que trabaje con proveedores altamente capacitados que sigan el TPS o un sistema equivalente»¹¹. Por lo tanto, esto no es solo una implicación técnica, sino también una implicación social y relacional, ya que, como hemos visto, el TPS tiene parámetros de optimización social y relacional.

Como describió el director de calidad de Toyota, Don Jackson, la empresa no tenía en cuenta la independencia de sus proveedores. Consideraban necesario dictar las condiciones laborales y los salarios adecuados, no por una preocupación irracional por los trabajadores de empresas totalmente independientes, sino por un interés propio inteligente, basado en su comprensión de lo que se necesitaba para que el TPS funcionara correctamente:

Era una cuestión muy humana. Ya sabes, los salarios eran demasiado bajos o las horas extras demasiado altas, las condiciones de trabajo eran malas, no había formación ni plan de desarrollo. No había una buena gestión. Así que seguí adelante y pedí a RR. HH. que me acompañara en las auditorías de un par de estos proveedores críticos. Hicimos un análisis muy profundo de su organización. Analizamos la tasa de rotación, lo que pagaban a los empleados, cómo decidían cuál debía ser la escala salarial en la zona. El equipo de RR. HH. investigaba la formación, el desarrollo, si tenían una encuesta de opinión, etc. Así que, en el caso de los proveedores «SIC» [de bajo rendimiento], RR. HH. realizaba la investigación de RR. HH., calidad realizaba una auditoría de calidad y ingeniería de producción examinaba el aspecto de la fabricación. ¹²

El resultado a nivel macro de esta necesidad objetiva de colonizar sus propias cadenas de suministro es que, como dice el experto en cadenas de suministro Martin Christopher, «en el siglo XXI, las empresas no compiten, lo hacen las cadenas de suministro». Esta afirmación se hace más cierta cuanto más se desarrolla la industria capitalista a lo largo de líneas de producción pull y se ajustan todas las cadenas de suministro para que funcionen como sistemas únicos. Los gigantes modernos del comercio minorista en línea, con sus sistemas de reposición de existencias, también han desempeñado un papel importante al obligar a sus proveedores a producir de forma compatible con sus requisitos.

Las trabas de la producción pull

La producción pull surgió en la segunda mitad del siglo XX porque se entendió que las relaciones de producción existentes dentro de las fábricas representaban un obstáculo para el desarrollo de la industria. Creo que la experiencia posterior ha demostrado que las relaciones de producción cooperativas son, en efecto, superiores a las del trabajo instrumentalizado. Una empresa, o incluso toda una cadena de suministro, puede, en circunstancias contingentes y limitadas en el tiempo, mantener lo que he denominado la «burbuja de las relaciones sociales», como intentó hacer en ocasiones Toyota, aislando a sus trabajadores de las consecuencias negativas de las mejoras en los procesos. Sin embargo, los imperativos capitalistas siguen actuando como un obstáculo para el desarrollo de la producción bajo demanda, impidiendo que alcance su verdadero potencial.

En «The Darker Side of Lean», Darius Mehri explicó cómo, en su experiencia trabajando para Toyota en Japón, el TPS funcionaba como un sistema de acoso institucionalizado y trabajo de alta intensidad, en el que «los trabajadores ni siquiera tienen un segundo para secarse el sudor de la cara»¹³. No me cabe duda de que este relato, y otros similares, son completamente precisos en sus descripciones. Muchos socialistas y sindicalistas, tras leer estos relatos sobre el TPS o haberlo experimentado ellos mismos, han llegado a considerarlo un sistema de hipertaylorismo y lo han condenado por ello. Sin embargo, también hay que reconocer que estos casos contradicen totalmente el funcionamiento lógico de la producción pull y el TPS tal y como lo entienden quienes lo desarrollaron. Es cierto que la dirección puede manipular el sistema pull de tal manera que los trabajadores tengan que trabajar lo más intensamente posible, pero al hacerlo, destruyen la autoorganización y el proceso de descubrimiento automático, que es la mayor fortaleza del TPS. Como ya he mencionado en relación con los incentivos, ningún trabajador utilizaría un sistema de algedónica, tan importante para el proceso de descubrimiento, si pudiera ser castigado por hacerlo en un entorno opresivo. Hay muchos ejemplos de participación masiva de los trabajadores en fábricas que utilizan el TPS, donde el proceso de «mejora continua» (kaizen), como se le conoce, realmente funciona. Estos contraejemplos en los que los operarios son instrumentalizados como animales de trabajo solo representan un retroceso, alejándose de la simulación de condiciones de trabajo cooperativas, hacia las conocidas prácticas improductivas, ineficientes y propensas a errores de principios del siglo XX.

Estos retrocesos no son el resultado de la simple estupidez de la dirección de la fábrica. Se sienten responsables ante la empresa y, mientras exista el capitalismo, los imperativos capitalistas seguirán haciéndose sentir de todas las formas posibles, alejando a la industria de la promesa que encierra la producción. La propia empresa Toyota ha abandonado parcialmente en los últimos años su propia asociación de cadena de suministro en un intento por aumentar su cuota de mercado y sus beneficios, lo que ha dado lugar directamente a una menor calidad y a retiradas masivas de productos.¹⁴ En los últimos años ha incumplido la política de «no despidos» que, según ella misma afirma, es fundamental para su éxito,¹⁵ ya que se siente presionada a recortar costes para competir con sus rivales. En el capitalismo, siempre es imperativo, por parte de los prestamistas, los accionistas, etc., sacrificar el desarrollo a largo plazo en favor de los beneficios a corto plazo. Solo en una economía de relaciones de producción cooperativas generalizadas se pueden romper finalmente estas cadenas, con la ayuda de los sistemas de gestión cibernética que ya existen y que sabemos que pueden facilitar su realización con éxito.

Implicaciones para el socialismo

Creo que la producción por demanda en el contexto de la industria socializada se utilizaría igual que en las fábricas y cadenas de suministro modernas, pero sin las relaciones sociales contradictorias que frenan su desarrollo. Los problemas de organización económica se resolverían mediante la regulación local de las tasas de suministro, pero ahora bajo la generalización de las condiciones más adecuadas para estimular las relaciones cooperativas de producción. Los niveles de productividad laboral que exige la economía como tal no vendrían dictados por el beneficio y la competencia, sino por las señales de información proporcionadas directamente por la propia producción, que se propagarían a través de las cadenas de suministro, como los nervios sensoriales del cuerpo. Las cadenas de suministro se convertirían en sistemas únicos totalmente integrados en mucha mayor medida que en la actualidad. Un único sistema algedónico integrado en el contexto de la producción socializada significaría que cualquier acontecimiento notable en la producción en cualquier lugar se respondería de inmediato y se incorporaría al funcionamiento del sistema, creando una máquina finamente ajustada de productores asociados mutuamente interdependientes.

Hoy en día, los sistemas algedónicos de las fábricas existen solo como pequeñas islas en la economía, mientras que la gran mayoría de los productores son de pequeña escala y están separados por relaciones de propiedad privada, por lo que no pueden establecer tales sistemas. En una economía socializada, cualquier panadería o taller de reparación utilizaría la algedónica tal y como lo hace hoy en día un equipo de trabajo de una fábrica, para normalizar cualquier problema emergente y estandarizar los métodos de trabajo cooperativos más precisos. Lo que bajo el capitalismo se presenta a cualquier productor como un gran número de empresas competidoras o indiferentes se transformaría en una fuente inagotable de asistencia material y conocimientos técnicos, subordinados a las necesidades de cada uno. Mientras tanto, la programación de la producción de las fábricas, llevada al nivel social, significaría que, en contraste con una situación como la de Alemania Oriental, donde el Estado construye un muro para impedir que sus trabajadores se marchen (mientras mantiene a muchos más empleados en trabajos ficticios), el problema de la alta rotación de mano de obra, en la medida en que existe, se aborda igual que en las fábricas modernas. La tasa de rotación se tiene en cuenta de antemano de forma algorítmica para el sistema de programación autoorganizado, lo que garantiza que la formación y la educación mantengan un excedente local persistente de competencias en cada área. Esto implica que el socialismo requiere no solo la generalización de un entorno adecuado para que florezca el trabajo cooperativo, sino también una población altamente cualificada en comparación con la que requiere una economía capitalista.

En resumen, al observar cómo se organiza la industria moderna, podemos ver que precisamente las mismas condiciones que se requieren para superar las trabas que aún existen en la producción actual son también los requisitos básicos para el establecimiento del comunismo: la desalienación del trabajo, la autoorganización de los procesos de producción por parte de los productores directos y los sistemas cibernéticos que facilitan ambas cosas.

Notas

Jeffrey K. Liker, The Toyota Way: 14 Management Principles from the World’s Greatest Manufacturer (Nueva York, NY: McGraw-Hill, 2003), 197.
Ibíd., 179.
«Una de las paradojas del pensamiento lean es que las ideas en sí mismas son extraordinariamente antijerárquicas y prodemocráticas. Cada trabajador inspecciona su propio trabajo, adquiere múltiples habilidades y participa en el rediseño periódico de los puestos de trabajo a través de actividades Kaizan». Véase: James P. Womack y Dan Jones, Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation (Nueva York, NY: Free Press, 1996), 268; «Mientras que Taylor se centró estrictamente en los incentivos individuales para la productividad, Toyota distribuye el trabajo entre equipos. Son los grupos, y no los individuos, los que asumen la responsabilidad. Las medidas de rendimiento se refieren al rendimiento del grupo…». Véase: Liker, 197.
Joe Weisenthal, «Toyota Tries To Avoid Layoffs, Wage Freezes And Shorter Work Weeks Instead», Business Insider, 13 de febrero de 2006, https://www.businessinsider.com/toyota-tries-to-avoid-layoffs-wage-freezes-and-shorter-work-weeks-instead-2009-2.
Paul Adler, «Time-and-Motion Regained», citado en Robert B. Austenfeld, Jr., «NUMMI–The Great Experiment», Papers of the Research Society of Commerce and Economics 47, n.º 2 (2006), 78.
Liker, 97.
Austenfeld, Jr., 61.
Ibíd., 63.
Paul Adler, «Time-and-Motion Regained», Harvard Business Review Magazine, enero-febrero de 1993, https://hbr.org/1993/01/time-and-motion-regained.
Liker, 300.
Ibíd., 210.
«Saving ‘Sick’ Suppliers Through TPS» (Salvar a los proveedores «en crisis» mediante el TPS), https://www.ineak.com/saving-sick-suppliers-through-tps/.
Darius Mehri, «The Darker Side of Lean: An Insider’s Perspective on the Realities of the Toyota Production System» (El lado oscuro de la producción ajustada: la perspectiva de un experto sobre la realidad del sistema de producción de Toyota), Academy of Management Perspectives 20, n.º 2 (mayo de 2006), 25.
«Takahiro Fujimoto, un destacado investigador japonés sobre Toyota, informa de que, a raíz del rápido crecimiento, Toyota fue fallando cada vez más a la hora de evaluar y aprobar adecuadamente los componentes diseñados por proveedores externos extranjeros. Como resultado, las relaciones de Toyota con los proveedores se volvieron menos colaborativas, lo que debilitó el característico sistema de «contratación relacional» de la empresa, caracterizado por relaciones estrechas y duraderas con los proveedores OEM (fabricantes de equipos originales). Irónicamente, fueron precisamente las prácticas colaborativas las que distinguieron originalmente a Toyota de sus competidores occidentales». Véase: Robert E. Cole, «What Really Happened To Toyota», MITSloan Management Review, 52, n.º 4 (verano de 2011).
Yusuke Hinata, «Toyota slashes 1,000 jobs at Operations in China» (Toyota recorta 1000 puestos de trabajo en sus operaciones en China), Nikkei Asia, 25 de julio de 2023, https://asia.nikkei.com/Business/Automobiles/Toyota-slashes-1-000-jobs-at-operations-in-China.