Autora: Nadezhda Krupskaya. Traducción del texto en inglés de Cosmonaut, traducido del ruso original (Красная новь, 1921, No 1, pp. 140-145). Introducción original de Renato Flores.
Introducción
Nadezhda Krupskaya es injustamente recordada por la identidad de su marido. Un vistazo a su página en Marxists.org muestra predominantemente textos relacionados con la figura de Lenin. Una de sus biografías más detalladas se titula «La novia de la revolución». Pero, al igual que muchas mujeres de la época que han sido borradas de la historia, ella fue una revolucionaria por derecho propio, junto a Alexandra Kollontai o Inessa Armand. Fue la principal criptógrafa bolchevique y ocupó el cargo de secretaria de Iskra durante muchos años. Trotsky la elogió por estar «en el centro de todo el trabajo de organización». Tras la revolución, contribuyó de manera decisiva a la renovación y democratización del sistema de bibliotecas soviético, impulsando campañas para aumentar la alfabetización y la educación general.
Su persistente interés por la educación y la organización era el resultado de su historia personal. Krupskaya era la hija de una familia noble en decadencia: su padre fue un oficial del ejército radical que combatió la persecución de los judíos polacos y acabó expulsado del servicio gubernamental. Su madre, Elizaveta, procedía de una familia noble sin tierras. Nadezhda recibió una educación decente, aunque inestable. Se comprometió con la política radical desde muy temprana edad, comenzando como tolstoiana. El tolstoianismo hacía hincapié en «ir al pueblo», por lo que Krupskaya se convirtió en maestra para educar a los campesinos rusos y pasaba temporadas trabajando en el campo. Sin embargo, le resultó difícil penetrar en la desconfianza de los campesinos hacia los forasteros y se dio cuenta de que se trataba de un callejón sin salida político.
Krupskaya se convirtió al marxismo al involucrarse en círculos radicales de San Petersburgo. El marxismo le atrajo porque proporcionaba una metodología para la revolución, con su ciencia sustituyendo los fracasos de la mística tolstoiana. Tras su «conversión», Krupskaya trabajó como instructora en los barrios industriales de San Petersburgo entre 1891 y 1896. La «escuela nocturna dominical» estaba financiada por el propietario de una fábrica y ofrecía clases nocturnas a sus trabajadores. Aunque en teoría ella solo enseñaba lectura, escritura y aritmética básica, también impartía clases ilegales adicionales sobre temas de izquierda y contribuyó al crecimiento del movimiento revolucionario. Su experiencia de primera mano en las fábricas de San Petersburgo marcaría sus intereses a lo largo de toda su vida e influiría enormemente en sus opiniones sobre la organización de la producción.
En este artículo, Krupskaya analiza los principios de gestión científica de Frederick Taylor y muestra cómo podrían aplicarse al gobierno soviético. El primer Estado soviético, basado en la «colegialidad», estaba dando lugar a salpicones de ineficiencias, lo que producía una burocracia estancada e insensible. Krupskaya creía que una organización estatal de raíz científica aliviaría estos problemas organizativos y, al mismo tiempo, aumentaría la conciencia de todos sobre el trabajo que realizaban. Ofreció varias recetas para la organización de la producción con el fin de alcanzar estos objetivos, así como una justificación para ellas.
El taylorismo es una palabra malsonante en la izquierda actual. Pero, al igual que Krupskaya, debemos comprender que no debemos odiar la tecnología en sí misma. La tecnología es utilizada por determinados intereses de clase. Krupskaya menciona que los trabajadores odiaban con razón a Taylor porque la organización científica de la producción se había utilizado en beneficio de los capitalistas. Pero Krupskaya también creía que el taylorismo podía ser un arma en manos del Estado soviético para responder mejor a las necesidades de los trabajadores. El taylorismo podía incluso ser utilizado por los propios trabajadores para aumentar la productividad y reducir las horas de trabajo.
Krupskaya no era la única que apoyaba el taylorismo soviético. El Instituto Central del Trabajo de Gastev quería la plena aplicación de los principios de Taylor a la producción como la mejor manera de organizar los escasos recursos disponibles. Otros se oponían al taylorismo, al entender que conllevaba una carga ideológica insuperable y alejaría a los trabajadores de la producción. Este antiguo debate tiene hoy nuevos giros en el contexto de la automatización. Y aunque ya no existe un Estado soviético que organizar científicamente, todavía podemos utilizar los principios del taylorismo en nuestra organización política, como Amelia Davenport ha comentado recientemente en «Organizing for Power» (Organizarse para el poder).
El sistema y la organización de Taylor – Krupskaya N.
Lo extraño es que todos los comunistas saben que la burocracia es algo extremadamente negativo, que está arruinando todos los esfuerzos vitales, que está distorsionando todas las medidas, todos los decretos, todas las órdenes, pero cuando el comunista empieza a trabajar en algún comisariado u otra institución soviética, no tiene tiempo para mirar atrás, ya que se ve a sí mismo medio sumido en ese odiado pantano burocrático.
¿Qué pasa? ¿A quién hay que culpar aquí: a malvados saboteadores, a viejos oficiales que invadieron nuestros comisariados? ¿A quien, damas soviéticas?
No, la raíz de la burocracia no reside en la mala voluntad de una u otra persona, sino en la falta de capacidad para organizar el trabajo de forma sistemática y racional.
La gestión no es una tarea fácil. Es toda una ciencia. Para organizar adecuadamente el trabajo de una institución, es necesario conocer en detalle el trabajo en sí, es necesario conocer a las personas, es necesario tener más perseverancia, etc., etc.
Nosotros, los rusos, hasta ahora nos hemos sentido poco atraídos por esta ciencia de la gestión, pero sin estudiarla, sin aprender a gestionar, no avanzaremos hacia el comunismo, ni siquiera hacia el socialismo.
Podemos aprender mucho de Taylor y, aunque habla principalmente de la forma en que se realiza el trabajo en la planta, muchos de los principios organizativos que predica pueden y deben aplicarse al trabajo soviético.
Esto es lo que el propio Taylor escribe sobre la aplicación de los conocidos principios organizativos:
«No hay ningún trabajo que no pueda investigarse en beneficio del estudio, para averiguar las unidades de tiempo, para dividirlo en elementos… También es posible estudiar bien, por ejemplo, el tiempo del trabajo administrativo y asignarle una lección diaria, a pesar de que a primera vista parece ser de naturaleza muy diversa» (F. Taylor, «Administración industrial y organización tecnológica», pág. 148).
Ya a partir de esta cita queda claro que uno de los principios básicos de F. Taylor considera la descomposición del trabajo en sus elementos y la división del trabajo basada en ello.
Tomemos como ejemplo el trabajo de los comisariados del pueblo. Sin duda, en ellos existe una conocida división del trabajo. Hay un comisariado del pueblo, hay una junta de comisariados, hay departamentos, los departamentos se dividen en subdivisiones, hay secretarios, empleados, mecanógrafos, reporteros, etc. Pero esta es, después de todo, la división más burda. Muy a menudo no hay una línea divisoria entre los casos que son competencia del comisario, la junta o el departamento. Esto suele determinarse más o menos a ojo. Las funciones de las diferentes subdivisiones no siempre están definidas y delimitadas con precisión. También hay estados. Pero en la mayoría de los casos, estos «estados» son muy aproximados. No existe una definición precisa de las funciones de los empleados individuales. De ahí se deriva la multiplicidad de instituciones. Digamos que hay 10 personas en una institución y sus funciones no están distribuidas con exactitud. Ocho de ellas están mal interpretadas, las otras dos están sobrecargadas de trabajo por encima de lo razonable. El trabajo avanza mal. Al director de la institución le parece que no hay suficiente personal, contrata a otras diez personas, pero el trabajo sigue yendo mal. ¿Por qué? Porque el trabajo no está distribuido adecuadamente, los empleados no saben qué hacer ni cómo hacerlo. El aumento del número de comisarios es un hecho que se observa constantemente. Pero, ¿funciona mejor?
La cuestión de la «colegialidad e identidad», una cuestión que ha cobrado importancia precisamente por la falta de división del trabajo, la falta de separación entre las funciones del comisario y las del colegio, la falta de separación entre las responsabilidades del colegio y las del comisario. Un malentendido de esta cuestión aparentemente sencilla conduce a menudo a una ficción administrativa. Así, durante el período de debate en el Consejo de Comisarios del Pueblo sobre la cuestión de la colegialidad y la identidad, se presentó en el Consejo de Comisarios del Pueblo un proyecto absolutamente monstruoso. Se proponía destruir no solo la junta, sino también los jefes de departamentos y subdivisiones, se proponía dejar solo al comisario y a los funcionarios técnicos, a quienes el comisario del pueblo tenía que asignar tareas directas. Este proyecto revelaba una total falta de comprensión de la necesidad de una división del trabajo detallada y estricta. Los autores querían simplificar la oficina, pero pasaron por alto un pequeño detalle: si solo hubiera un comisario y personal técnico, el comisario tendría que asignar varios miles de tareas al personal cada día. Ningún comisario puede hacer eso.
La división del trabajo en la fábrica es muy minuciosa y de gran alcance. Allí, nadie dudará jamás de la utilidad de tal división.
La división del trabajo en las instituciones soviéticas es la más rudimentaria y no existe una división detallada de funciones. Es necesario crearla. Las responsabilidades de cada empleado deben definirse de la manera más precisa posible, desde el comisario hasta el último mensajero.
Las funciones de cada empleado deben formularse por escrito. Estas responsabilidades pueden ser muy complejas y amplias, pero cuanto más importantes son, más importante es formularlas con la mayor precisión posible. Por supuesto, esto se aplica aún más a todo tipo de juntas, presidios, etc.
A continuación, F. Taylor insiste en una instrucción exacta, también por escrito, que indique en detalle cómo realizar un trabajo concreto.
Taylor se refiere a la empresa fabril, pero este requisito se aplica a todo el trabajo de comisariado.
«Las tarjetas de instrucciones pueden utilizarse de forma muy amplia y variada. Desempeñan el mismo papel en el arte de la gestión que en la técnica del dibujo y, al igual que estas últimas, deben cambiar de tamaño y forma para reflejar la cantidad y variedad de información que deben proporcionar. En algunos casos, la instrucción puede incluir una nota escrita a lápiz en un trozo de papel que se envía directamente al trabajador que necesita instrucciones; en otros casos, contendrá muchas páginas de texto mecanografiado que han sido debidamente corregidas y encuadernadas, y se emitirán sobre la base de marcas de control u otros procedimientos establecidos para que puedan utilizarse» (Ibíd., p. 152).
Basta con pensar en lo mucho que mejoraría la introducción de instrucciones escritas para preparar un caso en los comisariados, en cuánto se reducirían las conversaciones innecesarias, en cuánta precisión aportaría, en cuánto se reduciría la pérdida de tiempo improductiva.
Taylor insiste en las instrucciones escritas, los informes, etc.
El informe escrito es mucho más preciso y, lo que es más importante, queda registrado. La forma escrita también facilita el control.
La separación de funciones y la introducción de instrucciones escritas permiten asignar a personas menos cualificadas a uno u otro trabajo. Taylor afirma que no se puede «aprovechar el trabajo de un trabajador cualificado cuando se puede poner a una persona más barata y menos especializada». A nadie se le ocurriría transportar una carga en un trotón y poner un caballo de tiro donde basta con un pequeño poni. Más aún, no se debe permitir que un buen artesano haga el trabajo para el que basta con un obrero» (Ibíd., p. 30).
«Poner a la persona adecuada en el lugar adecuado», como dicen los ingleses, es la tarea del administrador. La mayoría de los comisariados cuentan con los denominados departamentos de contabilidad y distribución. Estos departamentos deben contar con empleados altamente cualificados que conozcan en detalle el trabajo de su comisariado, sus necesidades, que sean capaces de evaluar correctamente a las personas, averiguar su experiencia, conocimientos, etc. Se trata de una de las tareas más importantes, de la que depende el éxito de toda la institución. ¿Lo entienden así los comisariados? No. Este puesto lo ocupan personas elegidas al azar.
«No hay gente», hay que oírlo todo el tiempo. Eso es lo que dicen los malos administradores. Un administrador competente también puede utilizar a personas con cualificaciones secundarias si es capaz de instruirlas adecuadamente y distribuir el trabajo entre ellas. No hay duda —escribe Taylor— de que la persona media trabaja mejor cuando ella misma u otra persona le asigna una determinada tarea y debe realizarla en un tiempo determinado. Cuanto menores sean las capacidades mentales y físicas de la persona, más breve será la tarea que se le asigne (ibíd., p. 60).
Y Taylor da instrucciones sobre cómo debe distribuirse el trabajo:
«Todos los trabajadores, buenos y mediocres, deben aprender una determinada lección cada día. En ningún caso debe ser imprecisa o incierta. La lección debe describirse con cuidado y claridad, y no debe ser fácil…
Cada trabajador debe tener una lección para todo el día…
Para poder programar una lección para el día siguiente y determinar cuánto ha avanzado toda la planta en un día, los trabajadores deben presentar información por escrito al departamento de contabilidad todos los días, con una indicación exacta del trabajo realizado» (Ibíd., p. 57).
Un sistema de pago de bonificaciones solo es posible con una distribución detallada del trabajo y una contabilidad precisa.
En los comisariados, el sistema de primas se utiliza normalmente de forma totalmente incorrecta. Las bonificaciones no se conceden por las horas extras de trabajo o por el trabajo adicional realizado, sino que se conceden en forma de salario adicional. Una cosa que indica esto es que no existe una distribución adecuada del trabajo empresarial en las instituciones soviéticas.
Por supuesto, solo aquellos que conocen muy bien el trabajo, hasta el más mínimo detalle, pueden distribuirlo correctamente.
«El arte de la gestión lo definimos como el conocimiento profundo del trabajo que se quiere asignar a los trabajadores y la capacidad de hacerlo de la mejor manera y la más económica» (Ibíd.).
Parecería que esto es algo obvio, pero casi siempre se ignora. Los camaradas son buenos administradores y, en general, los buenos trabajadores se mueven constantemente de un área de trabajo a otra: hoy trabaja en el Ministerio de Agricultura y Alimentación, mañana en el departamento de teatro, pasado mañana en suministros, luego en el Soviet Supremo de la Economía Nacional o en otro lugar. Antes de que tenga tiempo de estudiar un nuevo campo de trabajo, es trasladado a otro. Es evidente que no puede hacer lo que habría podido hacer si hubiera trabajado en el mismo campo durante más tiempo.
No basta con conocer a la gente, con tener habilidades organizativas generales: hay que conocer perfectamente este ámbito de trabajo, solo así se puede distribuirlo correctamente, dar instrucciones correctamente, llevar la contabilidad y supervisarlo.
El control de Taylor es especialmente importante. Sugiere controlar diariamente, e incluso dos veces al día, la calidad del trabajo de los trabajadores, insiste en la elaboración de informes escritos muy detallados y sugiere no tener miedo de aumentar el número de personal administrativo capaz de controlar el trabajo. Según Taylor, lo mejor sería poder organizar un control de calidad puramente mecánico (no en vano, los relojes de control están vinculados al nombre de Taylor).
Es inútil redactar leyes si no se obedecen. Y Taylor entiende que todas las órdenes quedan en el aire si no van acompañadas de un control estrictamente aplicado.
Mientras tanto, en términos de control en los comisariados, la situación suele ser muy desfavorable.
El objetivo del sistema de Taylor es aumentar la intensidad del trabajo del trabajador, para que su trabajo sea más productivo. Su objetivo es cambiar el ritmo lento del trabajo por uno más rápido y enseñar al trabajador a trabajar sin descansos innecesarios, con cautela y apreciando cada minuto.
Por supuesto, Taylor es enemigo de todas las conversaciones que consumen tiempo. Intenta sustituir los informes orales por informes escritos. Cuando son inevitables, intenta que sean lo más concisos posible.
«El sistema de gestión incluye cada vez más un principio que puede denominarse «principio de excepciones». Sin embargo, al igual que muchos otros elementos del arte de gobernar, se aplica de forma ad hoc y, en su mayor parte, no se reconoce como un principio que deba difundirse en todas partes. La imagen habitual, aunque triste, es la del administrador de una gran empresa, sentado en su escritorio de buena fe en medio de un mar de cartas e informes, en cada uno de los cuales considera que es su deber firmar y poner sus iniciales. Piensa que, al haber pasado por sus manos esta masa de detalles, conoce perfectamente todo el caso. El principio de las excepciones representa exactamente lo contrario. Con él, el gerente solo recibe información breve, concisa y necesariamente comparativa, pero que abarca todas las cuestiones relacionadas con la gestión. Incluso este resumen, antes de llegar al director, debe ser revisado cuidadosamente por uno de sus asistentes y debe contener los datos más recientes, tanto buenos como malos, en comparación con las cifras medias del pasado o con las normas establecidas; así, esta información le da en pocos minutos una visión completa del curso de los asuntos y le deja tiempo libre para reflexionar sobre las cuestiones más generales del sistema de gestión y para estudiar las cualidades y la idoneidad de los subordinados y empleados más responsables». (Ibíd., p. 105).
¿Qué carácter empresarial adquiriría el trabajo de los comisariados si los compañeros que trabajan en ellas se atuvieran al «principio de las excepciones»?
Resumamos. F. Taylor cree que es necesario:
1) Descomponer el trabajo en sus elementos más simples;
2) La división más detallada del trabajo basada en el estudio del trabajo y su descomposición en elementos;
3) La definición precisa de las funciones que corresponden a cada empleado;
4) Definir estas funciones por escrito de forma exacta;
5) Una selección adecuada de los empleados;
6) Distribución del trabajo de tal manera que cada empleado tenga tantas tareas como pueda realizar durante el día, trabajando al ritmo más rápido posible;
7) Instrucción continua por parte de personas con más conocimientos, a ser posible por escrito;
8) Control sistemático y debidamente organizado.
9) Facilitar la presentación de informes escritos (lo antes posible).
10) Cuando sea posible, mecanización de los controles.
«Esto es lo que todo el mundo sabe», dirá el lector.
Pero la cuestión no es solo saberlo, sino ser capaz de aplicarlo. Esa es la clave.
«Ningún sistema debe llevarse a cabo de forma ineficaz», señala Taylor.
¿Dónde se aprende a gestionar? «Por desgracia, no hay escuelas de gestión, ni siquiera una sola empresa en la que se puedan inspeccionar la mayoría de los detalles de gestión que representan lo mejor de su clase» (Ibíd., p. 164).
Eso es lo que dice Taylor sobre la industria en los países avanzados.
Es evidente que en Rusia no encontraremos ningún ejemplo de industria, ni siquiera de industria, sino de aparatos administrativos. Tenemos que sentar nuevas bases en este ámbito. Mediante una actitud reflexiva hacia los negocios, teniendo en cuenta todas las condiciones de trabajo, es necesario mejorar sistemáticamente la salud de las instituciones soviéticas, expulsar de ellas la sombra de la burocracia. La burocracia no está en la presentación de informes, ni en la redacción de documentos, ni en la distribución de funciones, en la oficina: la burocracia es una actitud negligente hacia los negocios, la confusión y la estupidez, la incapacidad para trabajar, la incapacidad para controlar el trabajo. Hay que aprender a gestionar, hay que aprender a trabajar. Por supuesto, no todo se hace de una sola vez. «Se necesita tiempo, mucho tiempo para un cambio fundamental del control… El cambio de gestión está relacionado con el cambio de nociones, opiniones y costumbres de muchas personas, creencias arraigadas y prejuicios. Estos últimos solo pueden cambiarse lentamente y principalmente a través de una serie de lecciones temáticas, cada una de las cuales lleva tiempo, y a través de críticas y debates constantes. Al decidir aplicar este tipo de gobernanza, se deben tomar las medidas necesarias para su introducción una por una lo antes posible. Hay que estar preparado para perder a algunas de las personas valiosas que no podrán adaptarse a los cambios, así como para las airadas protestas de muchos empleados antiguos y fiables que no verán más que tonterías y ruina en las innovaciones que se avecinan. Es muy importante que, aparte de los directores de la empresa, todos los que participan en la gestión reciban una explicación amplia y comprensible de los principales objetivos que se persiguen y los medios que se aplicarán.
Taylor, como administrador experimentado, entiende que el éxito del caso no depende tanto del individuo como de la sinceridad de todo el equipo.
Solo que el equipo de Taylor se limita a los empleados administrativos. Esto es bastante comprensible. En general, el sistema de Taylor no solo tiene aspectos positivos —aumentar la productividad laboral mediante su formulación científica—, sino también aspectos negativos: aumentar la intensidad del trabajo, y el sistema salarial está construido por Taylor de manera que este aumento de la intensidad no beneficia al trabajador, sino al empresario.
Los trabajadores comprendieron que el sistema de Taylor era un excelente sistema de explotación y lucharon contra él. Dado que toda la producción estaba en manos de los capitalistas, los trabajadores no estaban interesados en aumentar la productividad laboral ni en el auge de la industria. Ahora, bajo el régimen soviético, cuando se ha acabado con la explotación de la mano de obra y los trabajadores están muy interesados en el crecimiento de la industria, debería haber un equipo formado por todos los trabajadores de la planta o fábrica que se ocupe conscientemente de introducir métodos de trabajo mejorados. El capitalista no podía confiar en el colectivo de trabajadores que explotaba, sino en el colectivo de empleados administrativos que le ayudaban a llevar a cabo esta explotación. Ahora, el propio colectivo de trabajadores tiene que aplicar los métodos de trabajo más adecuados. Solo necesita familiarizarse con estos métodos en la teoría y en la práctica. Esto es propaganda de la producción.
En lo que respecta a los empleados de las instituciones soviéticas y los comisariados del pueblo, es necesario familiarizarlos con los métodos de productividad laboral. Esto recae en la célula de producción del colectivo de empleados. Pero solo elevando el nivel de conciencia de todos los empleados, solo involucrándolos en el trabajo de aumentar la productividad de los comisariados, es posible mejorar realmente la situación y destruir, no con palabras sino en la práctica, la burocracia muerta.
