Traducción de una carta de Amelia Davenport respondiendo a la carta de Lea Firmiani sobre el artículo de Dónal Ó Coisdealbha La industria moderna y las perspectivas del socialismo. Original en cosmonautmag.com.
Me gustaría comenzar esta carta expresando mi agradecimiento a la camarada Firmiani por su reflexiva participación en el ensayo de Dónal Ó Coisdealbha para la revista Cosmonaut Magazine sobre el Sistema de Producción Toyota y la planificación cibernética. El ensayo original es muy estimulante y llena un vacío en el discurso socialista que muchos, yo incluida, hemos luchado por llenar. Sin embargo, coincido con el camarada Firmiani en cuanto a los límites de este ensayo en particular: no aborda adecuadamente el conflicto entre la optimización local y la global, y sigue centrándose demasiado en los elementos de la ciencia de la gestión dentro del punto de producción, por lo que solo apunta indirectamente al trabajo necesario al que se enfrentarían los planificadores socialistas en una nueva sociedad.
No obstante, creo que el camarada Firmiani comete un error al suponer que el trabajo del camarada Coisdealbha representa los límites de la literatura cibernética o de la ciencia de la gestión sobre el tema. Se trata de un error comprensible, ya que, lamentablemente, la literatura de ciencia de la gestión explícitamente «cibernética» ha sido bastante escasa desde la década de 1990. No es que no exista; revistas como Kybernetes, entre otras, siguen publicando artículos con regularidad, pero en comparación con otras subdisciplinas, como la psicología industrial, la cibernética de la gestión ha pasado bastante de moda, ya que la gran nave nodriza de la cibernética fue desmembrada en el ámbito académico, con sus conocimientos empíricos incorporados a otros campos, mientras que sus intervenciones filosóficas y metateóricas quedaron abandonadas a su suerte en las librerías de segunda mano. Afortunadamente, con el resurgimiento del interés por Cybersyn gracias a muchos autores como Medina y Morozov, y me gustaría pensar que en pequeña parte también a Cosmonaut Magazine, hay cierta esperanza de que pueda ir más allá de la arqueología intelectual.
Volviendo a la carta del camarada Firmiani, terminan el artículo con el siguiente pasaje:
Estas cuestiones son inherentes a la optimización local, donde el intercambio de información no está centralizado. Siempre será necesaria una visión global del sistema, ya que las intervenciones locales solo son capaces de optimizar ciertos tipos de problemas. El reto de la planificación socialista será conciliar esta centralización y descentralización de forma democrática.
¡Tengo buenas noticias! Esta es precisamente una de las ideas clave de la cibernética de gestión de Stafford Beer (así como una de las preocupaciones centrales de la cibernética económica soviética de Kitov y Glushkov). Si bien el Modelo de Sistemas Viables propone que la máxima autonomía local efectiva es necesaria para una organización resiliente, también propone un seguimiento, una auditoría y una regulación de la información altamente integrados. Dudo en utilizar aquí el término «centralizado», ya que Beer se cuida de destacar que los planificadores centrales en el mundo real se enfrentan necesariamente a una asimetría de recursos cognitivos frente al alcance del sistema real que intentan gestionar, por lo que normalmente deberían ocuparse principalmente de indicadores de alto nivel; pero, en principio, incluso los datos de rendimiento locales más detallados deberían ser accesibles para los planificadores centrales en caso de que una amenaza se intensificara hasta su nivel. A nivel personal, Beer probablemente advertiría que esta información debe manejarse de tal manera que se proteja la privacidad y las libertades de los trabajadores de planta.
Además, dado que cada nivel de gestión en una «recursión» económica determinada (Beer concebía los elementos invariantes del modelo esencial de una organización como un fractal recursivo) debería tener capacidades de monitorización en tiempo real, su función principal de planificación consistiría en utilizar modelos informáticos para pronosticar los futuros a corto, medio y largo plazo a los que podrían enfrentarse los elementos subordinados. Esto difiere bastante tanto de los esfuerzos soviéticos por utilizar la programación lineal para planificar ex ante y determinar de forma prescriptiva la distribución óptima de recursos, como del uso burgués post factum de las señales de precios para condicionar darwinísticamente a los planificadores corporativos. Un planificador tal y como se concibe en la cibernética de la gestión, a pesar de que probablemente tenga cierta formación en ingeniería, se parece más a un comandante militar que a un ingeniero en la práctica. Ambos están constantemente «jugando al juego del gallina con un acantilado en la niebla» y deben contar con planes de contingencia para intervenir rápidamente. Por ejemplo, durante una iniciativa de kaizen que reduzca las existencias disponibles para los productores en un conjunto determinado de centros de trabajo, la dirección de la planta podría disponer de excedentes de existencias en reserva para distribuirlos, del mismo modo que un oficial napoleónico podría mantener a una compañía de fusileros en la retaguardia hasta que fuera necesario, mientras envía a su vanguardia de caballería al frente para atacar la posición enemiga. Podemos llevar un arnés y una cuerda mientras exploramos crestas costeras envueltas en niebla. Cabe destacar que la «sala de operaciones» cibernética, famosa por las imágenes del fallido experimento socialista de Chile, se inspiró explícitamente en las salas de guerra de los ejércitos aliados durante la Segunda Guerra Mundial.
Es cierto que es mucho más difícil mantener reservas de maquinaria pesada en un entorno de producción que de existencias o mano de obra, especialmente teniendo en cuenta que un objetivo explícito del Sistema de Producción Toyota (TPS)/Lean es reducir los gastos de capital constante necesarios (como los de maquinaria); sin embargo, este tipo de gestión de reservas sigue siendo posible en el siguiente nivel de recursividad por encima de la fábrica. En una economía socialista gestionada cibernéticamente, los planificadores pueden mantener un colchón de fábricas «redundantes» que funcionen con el nivel mínimo necesario de operación y que puedan ampliarse, utilizando mano de obra de reserva, para hacer frente a la escasez (evitando al mismo tiempo caer en errores como el efecto látigo). En lugar de que esta reserva sea una imposición a los trabajadores que les obligue a desplazarse involuntariamente donde sea necesario, es más probable que los planificadores o la comunidad democrática hayan previsto estos riesgos y hayan contratado a personas específicamente para esta función de reserva con mucha antelación, de forma muy similar a como los Estados modernos contratan a soldados de reserva a tiempo parcial en caso de una crisis militar. La razón por la que las empresas capitalistas no hacen esto es porque están impulsadas por el beneficio y se preocupan principalmente por la reducción de costes a corto plazo y el aumento de los beneficios, mientras que, en gran medida, están aisladas de los costes humanos de las perturbaciones. Bajo un sistema socialista, los principios que subyacen al TPS y a otros sistemas influyentes para los socialistas cibernéticos modernos no se manifestarían de la misma manera que lo hacen bajo nuestro sistema económico actual.
Aunque no estoy seguro de si Stafford Beer u otros autores dentro de la cibernética de gestión expusieron directamente enfoques técnicos para los problemas de la gestión de los buffers y cómo conciliar la búsqueda de óptimos locales de la fabricación Lean con la salud del sistema en su conjunto —ya que solo voy por 4 pintas de cerveza de 10—, un pensador que sí lo hace es el físico convertido en novelista de gestión Eliyahu M. Goldratt. Famoso sobre todo por su novela empresarial The Goal (una fantástica exploración de una faceta de la ciencia de la gestión a través de una narrativa cargada de una historia romántica muy mediocre), Goldratt aplicó principios de la física y de los sistemas a la fabricación, la cadena de suministro y la gestión de proyectos a lo largo de varias novelas, ensayos y conferencias.
Goldratt ofrece un enfoque sistémico de la fabricación diferente al del TPS, que cuenta hoy con muchos fieles seguidores, aunque menos que los que juran por el Lean. En lugar de un enfoque obsesivo por la optimización en cada puesto de trabajo de la planta, Goldratt señala que cualquier eficiencia que se genere en cualquier lugar que no sea el cuello de botella del proceso de producción es un desperdicio de esfuerzo y, de hecho, una fuente de inestabilidad potencial y de aumento de costes. Por cierto, este es el mismo principio articulado medio siglo antes por el pensador sistémico marxista Alexander Bogdanov, al que denominó «La Ley del Mínimo» como parte de su Tektología protocibernética. En aquel momento, Goldratt se centró principalmente en criticar la idea generalizada en la gestión de que toda la capacidad productiva en cada puesto de trabajo debía estar sometida a una explotación máxima de los recursos en nombre de la «eficiencia», a pesar de que esto generaba enormes excedentes de trabajo en curso (WIP), entre otros problemas. En su lugar, Goldratt propuso lo que denominó el enfoque «tambor-amortiguador-cuerda», en el que el cuello de botella marcaba el ritmo de la producción como un tambor, se mantenía en todo momento un amortiguador suficiente de trabajo en curso para que el cuello de botella nunca estuviera inactivo, y se enviaban señales «aguas arriba» en el proceso para atraer el trabajo en curso hacia el cuello de botella a medida que se consumía. Es importante destacar que, aunque Goldratt hace hincapié en trabajar para mejorar el cuello de botella de la producción (lo que puede provocar que se desplace a otra parte de la fábrica) con el fin de aumentar la eficiencia general del sistema, una vez que la capacidad de la fábrica supera suficientemente la demanda, el cuello de botella se transforma en una pieza vital de la infraestructura de planificación y se protege hasta que el entorno de la fábrica cambie lo suficiente.
Lean y TPS buscan resolver problemas similares, como el trabajo en curso (WIP), pero intentan mejorar la eficiencia en toda la fábrica de una sola vez y en todo momento, lo que conduce a cambios rápidos en los cuellos de botella y, a menudo, a una inestabilidad constante. Esta es la fuente del problema del «juego del gato y el ratón» que el camarada Firmiani identifica muy acertadamente. El enfoque de la «Teoría de las Restricciones» (ToC) de Goldratt, descrito anteriormente, evita estos problemas al no intentar eliminar un exceso de capacidad en los procesos que no son cuellos de botella, ya que busca evitar las interrupciones causadas por fluctuaciones estadísticas y excepcionales. Goldratt advirtió a los primeros practicantes de Lean contra la sobreutilización de los trabajadores en puestos de trabajo aparentemente inactivos, asignándoles otras tareas o reduciendo la plantilla al mínimo, ya que cada paso del proceso de producción debe contar con suficiente capacidad de mano de obra para absorber los inevitables picos de demanda y evitar así un fallo en cadena.
La ToC y el Drum-Buffer-Rope (DBR) no están exentos de críticas, especialmente por parte de los partidarios de Lean. Señalan que el DBR no ofrece el mismo nivel de detalle que el kanban a la hora de determinar qué debe producir cada puesto de trabajo. El DBR simplemente envía una señal de que las estaciones de trabajo posteriores están aceptando trabajo en curso (WIP), mientras que en el kanban del TPS, a cada pieza se le asigna su propia tarjeta que se envía hacia arriba cuando se necesita un recambio. Además, la ToC tradicionalmente ha tenido dificultades de implementación cuando el cuello de botella de un proceso de producción cambia rápidamente. Si se identifica un cuello de botella erróneo, o se crea uno artificialmente, pueden surgir numerosos problemas que provoquen su propio tipo de caos. Sin embargo, siempre que no se sea demasiado estrictamente ortodoxo en el compromiso con el modelo de Goldratt, este tipo de retos son solucionables y puede surgir un híbrido entre Lean y ToC que aproveche lo mejor de ambos mundos, tal y como defienden Dee Jacobs y Suzan Bergland en su novela Velocity.
Un último punto sobre la relevancia de Goldratt en este contexto es que también aborda ampliamente las cuestiones de la gestión de los buffers y el peligro de la sobreoptimización local en obras como su serie de conferencias Beyond the Goal y su discurso socrático, de carácter más bien filosófico, The Choice. Para Goldratt es de vital importancia que la capacidad de producción supere siempre a la demanda, en lugar de igualarla, como dicta el sentido común de la gestión. Además, Goldratt reconoce la noción, bastante cibernética, de que la ingeniería de la variedad (él utiliza otra terminología) se vuelve más fácil cuanto mayor es el alcance con el que se trabaja. Pone el ejemplo de cómo un cliente en un concesionario de coches puede querer una variante de un coche que no se ofrece en el concesionario. No es viable que un concesionario tenga todas las variantes posibles, por lo que solo almacena los modelos con más probabilidades de satisfacer el mayor nivel de preferencia del consumidor. Sin embargo, si el cliente está dispuesto a esperar unos días, es probable que un almacén regional, que puede mantener un inventario más amplio capaz de absorber aún más la demanda de quienes no son atendidos por los concesionarios locales, tenga el coche que desea. Y si aún así no queda satisfecho porque quiere un modelo muy específico y poco común, podría esperar unos meses y obtener un vehículo montado a medida por un coste adicional mínimo o nulo, ya que sus especificaciones se envían a la planta de montaje. Aunque la idea del almacenamiento de reserva en múltiples niveles es habitual hoy en día, y empresas como Amazon la utilizan (junto con muchos otros avances en la gestión de inventario), la noción fue bastante revolucionaria en la década de 1980, cuando Goldratt la propuso. Goldratt también prefiguró a Amazon en sus críticas contra el sistema de cadena de suministro no integrado de su época, que carecía de planificación a nivel de sistema. El punto esencial aquí es que los tipos de problemas que una aplicación miope de Lean podría crear en el socialismo ya se abordan, en mayor o menor medida, en la literatura sobre cibernética de gestión y ciencia de la gestión.
Si adoptamos un sistema de gestión de buffers adecuado y activo, existe cierto peligro de perder muchas de las verdaderas virtudes que el TPS y Lean ofrecen en la mejora de la calidad al eliminar el efecto de enfoque que los recortes de inventario y recursos crean en el Kaizen. Sin embargo, esto aún puede crearse deliberadamente, siempre que se disponga de sistemas de seguridad. O podemos utilizar otros métodos como el enfoque del «chaos monkey» de Netflix, en el que sabotean deliberadamente sus propios sistemas informáticos de formas impredecibles para obligarse a identificar fallos y mejorar continuamente.
Lo importante aquí es que el movimiento socialista metabolice los conocimientos de las ciencias sociales burguesas en materia de producción y los transforme sobre una base científica proletaria.
Espero que el camarada Firmiani pueda perdonarme por utilizar su carta como una oportunidad para subirme a una tribuna improvisada, y espero que considere mi respuesta lo suficientemente relevante para sus intereses y la intención de su carta como para que le resulte de alguna utilidad. Sin duda, agradezco su intervención a pesar de las deficiencias que, en mi opinión, contenía. Anhelo el día en que la teoría marxista de la producción sea un discurso tan sólido como la teoría macroeconómica marxista o la teoría literaria.
En solidaridad,
Amelia Davenport
